对于跑者和户外人，今年又是热闹且纠结的一年。
马拉松方面，仅近一个月的消息就令人目不暇接。
丰配友在东京力压一众日本名将，同时大幅打破中国男子马拉松国家纪录；上海女子半程马拉松，网传第200名的成绩是1小时31分，“大神”的门槛又提高了。
不过更牵动人心的消息是，大赛中签率继续走低。数据显示，2026重庆马拉松中签率仅为4.29%，2026无锡马拉松赛事的全马中签率仅11%，半马低至3%。
马拉松正从小众狂欢变成全民运动，户外领域同样在发生类似变化。
10多年前上山的人群以四五十岁的老驴为主，如今明显年轻化，大学生、白领几乎成了主力。在社媒平台搜索会发现，每逢节假日，一些热门线路的拥堵程度甚至不亚于市里的早晚高峰。
以人的变化为起点，产品、营销、行业趋势等等都随之有了肉眼可见的改变。
这些是挑战更是机遇，问题是怎么克服前者拥抱后者？
最近刀哥采访了三个极具代表性的运动品牌，它们的选择和做法应该能带来一些启发。
从昔日滞销到
“基本没有卖不掉的”
先说第一个品牌：必迈。
如果不是跑步爱好者，可能听都没听过，因为成立11年来，它只做跑步生意。反之，如果是严肃跑者，对它绝不陌生。在无锡、武汉等大型马拉松的跑鞋榜单上，经常能看到必迈的名字。
必迈品牌负责人告诉刀哥，仅在京东，必迈就有“大几千万的年营收”。
回顾历史，他认为必迈关键是做对了三件事。
第一是认识到什么才是“好货不贵”。
必迈坚持技术平权，好货不贵。2018年，他们推出“Pace 3.0”跑鞋，虽然定价仅99元，但不能完全满足跑者需求，结果上市即滞销，库存清了一年多才结束。
“反而是同期推出的‘远征者’，卖300多块，卖得特别好。”这个反差让必迈明白，“好货不贵”的关键是与价值匹配的“好货”。
下个问题接踵而至，怎么尽可能确定是“好货”？
这涉及到必迈所说的第二件事：跑者反馈，快速迭代。
必迈没有明星代言，但背靠全国1100多个跑团，与约30万跑者紧密联系，方便渗透跑圈和收集真实反馈。例如必迈“惊碳3.0”跑鞋，仅中底材料在定型前就更换了四版，废掉了四套模具，都是跑者测试出来的。
第三件事则是砍掉线下店，聚焦线上。特别是短视频风口袭来，他们几乎是随着兴趣电商一同起家并迅速壮大。
如今必迈依旧以线上为主，但有意思的是，负责人表示：现在京东成为了必迈的“基本盘”。
核心原因在于，京东帮它极大提高了每款商品的生命周期回报率，“增长非常稳定”。这对于一个新兴品牌至关重要，意味着更大的确定性、更少的浪费。
他的解释是，在一些核心层面，双方极度契合。例如客户质量高，专业跑者比例大；京东的服务和技术，使得转化率和退货率明显领先行业；更令其印象深刻的是，京东团队对产品也非常重视，基本每月都会主动进行产品沟通和数据分析，“这在其他平台很少见”。
在此基础上，双方着重做了两件事，以提升商品的生命周期回报率。
首先是打造“长青款”。
例如必迈已经迭代至6.0的爆款系列——“远征者”。
前期，京东提供数据分析人群画像、喜好和消费意愿等，以及京东内部专业跑团进行测试反馈，辅助产品开发。例如6.0的专供配色，是除了黑白主色系之外最畅销的；中期，利用数据工具精准投放，根据大促节点共同制定爆发策略；后期，共同进行销售预估，滚动备货，保证不断货。
但在我看来，更具代表性的是远征者5.0。按理说，6.0上市，5.0就该退居二线了，然而京东发现，适配长距离慢跑的5.0依旧有着稳定的需求，于是建议做成自营专供，持续生产。
在此过程中，他们并不是简单地卖老款，而是根据用户反馈不断地对5.0做细节升级，用户体验越来越好，加上流量投入等支持，最终在京东销售近20万双，跑赢了市面上的许多新品。
现在5.0成了惊喜。负责人表示，它像一个“样板”，后续可以复制这种模式，把每个系列的“次新款”产品都做成长期产品。
其次是把库存压到极致。
传统体育品牌是做期货，提前半年订货，风险很大。必迈的模式则是“铺货+补货”，根据京东实时的销售数据，滚动补单。
“我们采取的是基于数据和测试反馈的柔性供应链模式。普通鞋款15-25天可出货，高端碳板鞋40天左右可出货，将库存控制在最合理的3-4个月水平。”其中，首出货只占约35%，65%来自根据销售结果的补货，一举改变了传统品牌“赌”市场判断的期货模式，安全性大幅提升。
负责人甚至说：“现在我们的产品基本没有卖不掉的。”
这样的底气，就是基本盘的意义。
户外品牌，
必须要会从山里玩到市里
这两年，原本属于郊外、山里的户外装备越发频繁地出现在人们的日常生活里，也让许多户外品牌获得了一个飞速增长的契机，例如伯希和。
但高歌猛进的伯希和，现在也有自己的“烦恼”。
伯希和以专业、高性价比的冲锋衣做大做强，被外界冠以“靠一件冲锋衣的品牌”。大单品是品牌优势，但这样的固有认知并不利于产品阵列推广和品牌升级。
身处户外风兴起热潮中，伯希和一边业绩喜人，一边面临新的挑战：既要保持专业基因，又要兼顾年轻化、时尚化需求，平衡专业户外与城市通勤的多场景，重构品牌认知，告诉大众：你想要的专业户外装备和城市通勤轻户外，伯希和都能满足。
对于伯希和，当务之急是重构品牌认知。
因此有两件事是重中之重：一是撕下“小众户外、大牌平替”等旧标签，对外传达出“时尚+科技”的品牌形象，二是高效精准地进行人群破圈。
要打赢这场“品牌认知战”，考验的是日常的产品研发、营销推广、人群运营等。
伯希和的赤焰三合一冲锋衣京东定制款，就是一个有效尝试。这款冲锋衣的定价比店铺里最大的爆款贵了100元，品牌负责人告诉刀哥“最初预期第一天能卖几十件就不错了”，但上线第一天，销量直接冲到了几百件，不到两个月销量过万，好评率99%，成为行业TOP级单品。
除了销售速度，同样令他印象深刻的是，它的老客复购率和会员占比也非常高，“比日常及大促的核心单品高出20%-30%”。
超预期的数据背后，源于双方合作的一场精细化的人群运营。
“在产品设计初期，京东根据产品定位帮我们做了人群画像分析，从价格段、人群画像、人群流转数据等多个维度，帮我们确定了最有可能转化的用户标签。”
接着是小批量测试，在上架前做大量的人群圈选和前置曝光投放；然后是资源扶持和流量加码，获得了搜索加权、新品标、京东JD FASHION标等资源，进行品类击穿，即在该细分品类进行聚焦、精准的“饱和式攻击”，通过把握消费者对品质、价格、功能、场景等需求，从而打造出大单款和卓越服务体验，“击穿”该品类在用户心中的固有印象；再是通过老客召回、会员短信触达等方式，找到第一批最精准的用户。
从立项到测试到触达到出圈，京东的全链路能力支撑了伯希和从专业圈层破圈到大众市场。
借助这样的能力，伯希和还可以触达和转化那些“原本想不到要买户外”的人。例如成毅代言伯希和后，能帮助圈出成毅的粉丝，还能联合其他成毅代言的品牌，做粉丝圈层的联动。
另外，京东近两年构建起来的“1+1+N”的店铺模式也能满足不同人群，带来品牌增长。
负责人解释，他们把不同店铺的定位分得清清楚楚：自营店主推“赤焰”这样的核心爆款，保证用户体验和转化；POP旗舰店则用更丰富的款式，承接那些想逛逛、想对比的消费者；再加上N个经销商店铺，补充一些细分的品类。
与此同时，京东也会根据店铺的定位，给不同新品匹配不同的资源和活动。
双管齐下，既避免了内耗，又让不同用户从不同入口进来，都能找到适合自己的那件。
撕下旧标签的最好方式，就是精准打动新标签下的目标受众，让更多人看到、买到比想象中更专业、更时尚的户外产品。
如此一来，品牌才能高效破圈和升级。
硬刚国际大牌的路，
被它蹚出来了
今天要聊的最后一个品牌，在当下户外圈显得有些“反常”。
现在的风向是从泛人群筛选核心用户，而凯乐石仍坚持从最核心的户外爱好者和运动员出发。但了解凯乐石的人对此应该不会太意外，这就是其企业文化，毕竟创始人就是一名硬核户外爱好者。
随之而来的是凯乐石的第二个“反常”之处，主动放弃了“低价竞争”路线，坚持维持价格稳定。在他们看来，价格稳定是对专业装备价值的尊重。
而这样的选择就决定了，凯乐石必须注重日销。
其中，京东是他们第一个真正达成日销模式的电商平台，也有最稳定的日销。
负责人告诉刀哥，坚持价格稳定策略后，自营增速曾达到近300%。今年虽然基数更高，但增速依然是渠道里最高的。
怎么做到的呢？
第一，用服务对冲市场竞争。
凯乐石占大头的货品直接入了京东仓，京东则为其做了辐射面更广的仓网分布。
入仓的一大好处就是时效，不论是因为周末出行急需装备的户外用户，还是同样为户外着迷的三四线城市用户，都能享受到211限时达等履约服务。
对凯乐石来说，入仓还带来了两个显而易见的好处。一是保证现货率，“京东在大促前会提前入仓布货，一些核心款在别处卖完了，京东还有货可以持续卖”；二是提升周转速率，在大促节点之外的日常销售中，京东自营的周转周期更短，基本每周都要补货2-3次，也是消费者从体验信任上选择了京东。
高频备货、快速周转，销量和利润自然就出来了。
此外，京东还对入了自营仓的凯乐石产品进行包装升级，从过去的防水袋或京东纸箱升级为了礼盒，提升了用户体验，进一步降低退货率，并形成正向循环。对品牌而言，退货率低往往意味着库存消化能力强、库存积压风险低。
第二，用精准对冲流量。
做线上生意离不开分析各种经营数据，而凯乐石最看重一种数据：加购成本。“因为加购就代表着消费者对这个品牌有非常浓厚的兴趣。”
据他们透露，凯乐石在京东的转化率是其他平台的两倍，加购成本只有1/4到1/5。其中一个原因，必迈与伯希和都和刀哥提到过，那就是京东的用户质量，用户画像高度重合。
这种精准也体现在了赛事的合作上。
凯乐石十分看重赛事，与硬核玩家近距离接触。以越野赛为例，许多如今赫赫有名的赛事，背后离不开凯乐石多年的赞助和运营。像莫干山跑山赛，2017年只有800人参加，如今上万人报名，从“地方小赛”一跃成为“亚洲顶流”。
而与京东的合作，极具实际价值。举个例子，在一次赛事合作中，用户通过京东GO报名小程序，还能一条龙预订“洗鞋洗衣”服务，赛后一身尘土甚至泥巴的跑者可以直接把鞋服交给京东，洗完送回家。通过这些服务，达到了收束专业用户群、沉淀精准用户的效果。
由于用户精准，冲动消费的情况很少，由此也带来了更低的退货率。举个例子，一件商品要从仓库真正送到消费者手里，会因为退货必然要流转，一般会来回轮转六七次，但在京东最多转三次就能到用户手里，不会被退回。
除了低退货率，京东在用户方面还有个独特优势，能承接凯乐石最极致的产品力。
例如凯乐石8000GT羽绒服，为探险珠峰设计，能扛住-40℃极寒、280km/h暴风，并且耐磨、防刺。有这类产品需求的人无疑少之又少，而负责人表示，“专业级产品线和专业护具，只有京东能卖出去。”这也说明了，用户契合度高背后，不仅指普通爱好者或户外老炮，也涵盖了更专业、更小众的人群。
种种原因叠加，使凯乐石拥有了稳定的日销，也有了充足的资源和精力去研发更好的产品，因此“反常”的它反而有着与国际一线大牌正面硬刚的实力。最好的证据就是，许多国内大型越野赛事，过去往往是国际大牌的天下，而现在凯乐石FUGA跑鞋的上脚率长期占据第一。
从必迈到伯希和到凯乐石，机会和挑战一直都在。
在不同阶段，企业有不同的重点任务，可能是商品生命周期回报率、品牌建设、日销表现或是其他方面，所以也有不同的机会和挑战。但不论何时，企业发展无非是在合理战略的前提下尽量提高资源使用效率，做到“人尽其才，物尽其用”。
谁能用更少的精力克服挑战，用更多的人和物拥抱机会，谁就更可能成为赢家。
只不过在这个过程中，既取决于自身实力，也取决于是否比同行更快找到适合自己的“基本盘”。
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